Die größten Herausforderungen von ERP-Projekten haben sich nicht geändert.

KI verändert die Art, wie Unternehmen Transformationen umsetzen. Entsprechend intensiv diskutiert die Branche über die Auswirkungen.

Wie viel Zeit spart KI wirklich in einem Transformationsprogramm? Wie lassen sich Budgets damit senken senken? Das sind berechtigte Fragen. Sie greifen jedoch zu kurz. Vor allem blenden sie den Aspekt aus, der am Ende den größten Unterschied macht.

Ich arbeite seit über 20 Jahren in der Geschäftstransformation, fast ausschließlich mit Microsoft-Lösungen. Ich habe als Fachberater und Projektmanager begonnen, von New York aus globale Dynamics-AX-Implementierungen geleitet und war auf Kundenseite als Senior Programm-Manager tätig, wo ich die ERP- und CRM-Systeme eines Luxus-Einzelhändlers betreut habe. Ich war fast fünf Jahre bei Microsoft tätig (darunter eine Zeit in Zürich, wo ich für die Projektabwicklung bei Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor verantwortlich war) und leite seit fünf Jahren als Geschäftsführer das internationale Einzelhandels- und Vertriebsgeschäft von HSO. Die erfolgreiche Umsetzung zieht sich dabei als roter Faden durch.

Wenn mich also jemand fragt, was sich durch KI bei Transformationsprojekten geändert hat, überrascht meine Antwort meist.

Ja, die technischen Abläufe entwickeln sich rasant weiter. Die Technologie ist leistungsfähiger denn je. Doch was Erfolg von Misserfolg unterscheidet, ist seit 20 Jahren unverändert.

Die Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg eines Transformationsprogramms entscheiden, sind dieselben: die Menschen, die es leiten, das Wissen, das sie einbringen, und die zugrunde liegende Plattform.

Tatsächlich gewinnen diese Entscheidungen in einem KI-gestützten Delivery-Modell sogar weiter an Bedeutung.

Wo alles begann.

In meinen ersten zehn Berufsjahren begann nahezu jedes ERP-Programm mit einer klaren Zielsetzung. Das Unternehmen definierte, welche Verbesserungen es erreichen wollte: höhere Produktivität, weniger Bestandsverluste oder schnellere Monatsabschlüsse. Nach dem Go-live prüfte es, ob diese Ziele tatsächlich erreicht wurden. Gab es bei der nächsten Inventur weniger Ausschuss? Arbeitete das Unternehmen effizienter? Hat es die angestrebten Verbesserungen erreicht?

Das war natürlich schwer zu messen, da man nicht alles außerhalb des Projektumfangs kontrollieren kann, aber das Prinzip stand fest.

Im darauffolgenden Jahrzehnt rückte das zunehmend in den Hintergrund. Modernisierung war vielerorts nun das eigentliche Ziel. Eine System näherte sich dem Ende seines Supports? Also musste man es ersetzen. Unternehmen wollten in die Cloud wechseln und SaaS nutzen. Das waren nachvollziehbare Gründe für Investitionen. Immer häufiger trieb jedoch die Notwendigkeit zur Modernisierung Projekte an, nicht die Aussicht auf konkrete Geschäftsergebnisse.

Die Branche konzentrierte sich eher auf eine Art Momentaufnahme des Erfolgs – das Datum, das Budget und die Frage, ob das System wie erwartet in Betrieb genommen wurde –, anstatt auf Ergebnisse zu setzen.

Pünktlich, im Rahmen des Budgets und oft am Ziel vorbei.

Doch selbst nach diesen Maßstäben blieben viele Programme hinter den Erwartungen zurück.

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache. Gartner prognostiziert, dass bis 2027 mehr als 70 % der kürzlich umgesetzten ERP-Initiativen ihre ursprünglichen Geschäftsziele verfehlen werden. Die Ursachen reichen weit zurück. Viele ERP-Landschaften entstanden als schwerfällige, hochgradig individualisierte Systeme. Entscheidungen wurden an entscheidenden Stellen falsch getroffen. Gleichzeitig wanderten erfahrene Fachkräfte aus dem Umfeld solcher Projekte ab, weil ERP-Einführungen zunehmend als komplex und problembehaftet galten. Am Ende läuft alles auf dieselbe Frage hinaus: Wer unterstützt Sie dabei, an den entscheidenden Punkten die richtigen Entscheidungen zu treffen?

Der Stadtrat von Birmingham ist liefert ein besonders drastisches Beispiel. Die Verantwortlichen wollten ERP ursprünglich weitgehend standardisiert einführen. Stattdessen entstanden individuelle Anpassungen rund um Prozesse, die bereits zuvor als problematisch galten, darunter eine Bankabstimmungsfunktion, die Buchungen nicht korrekt fortschreiben konnte. Die Folgen waren erheblich: Die Verwaltung konnte keine prüffähigen Jahresabschlüsse vorlegen, setzte die Betrugsprüfung für mehr als 18 Monate aus und verbuchte Transaktionen im Wert von zwei Milliarden Pfund dem falschen Geschäftsjahr. Aus einem ursprünglich mit rund 19 Millionen Pfund kalkulierten Projekt sind inzwischen voraussichtliche Kosten von 144 Millionen Pfund geworden.

Genau hier zeigt sich der Wert des menschlichen Urteilsvermögens. Ein Clean Core bedeutet nicht, jede Individualisierung zu vermeiden. Entscheidend ist zu wissen, welche Erweiterungen sinnvoll sind, welche technische Schulden sie verursachen und wie sie umzusetzen sind. Dasselbe gilt für den Einsatz von Agenten und KI. Menschen erkennen Risiken, bewerten Handlungsoptionen und schaffen die Grundlage für nachhaltiges Wachstum.

Der wichtigste Erfolgsfaktor – damals wie heute.

Wenn Transformationsprogramme erfolgreich waren, lag das fast immer bei den Menschen. Die meisten ERP-Lösungen beherrschen dieselben Grundlagen: Bestellungen anlegen, Rechnungen verbuchen oder Monatsabschlüsse durchführen. Microsoft hebt sich dadurch ab, dass ERP, CRM, Datenplattform und KI in einer integrierten Plattform zusammenkommen. Das schafft eine deutlich stärkere Grundlage als eine Landschaft aus einzelnen, miteinander verbundenen Systemen.

Auch die Ergebnisse sprechen dafür: Unabhängige Forrester-Studien prognostizieren für Dynamics 365 ERP einen ROI von mehr als 100 Prozent innerhalb von drei Jahren sowie eine Amortisationszeit von rund 16 Monaten im Mittelstand.

Doch auch die beste Plattform allein garantiert noch keinen Erfolg.

Dieselbe Dynamics-365-Lösung kann die Grundlage für ein Unternehmen sein, das seiner Konkurrenz davonläuft. Oder für eines, das von der Einführung bis zur Akzeptanz zurück bleibt. Den Unterschied machen das Team, sein Branchenwissen und die Erfahrung, die es in das Projekt einbringt.

Erfolgreiche Programme zeichneten sich durch eine starke Führung, eine hohe Akzeptanz und ein effektives Change Management aus, gepaart mit einem Umsetzungsteam, das bei seinen Ansprechpartnern Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbaute. Bei HSO legen wir bewusst Wert darauf, Mitarbeiter aus den Branchen einzustellen, die wir betreuen. Sie sprechen die Sprache der Kunden und waren selbst schon in deren Situation – wenn also eine schwierige Entscheidung ansteht, können sie für die richtige Prozessänderung argumentieren oder die relevanteste branchenspezifische Lösung aufzeigen.

Was ändert sich durch KI bei der ERP-Implementierung?

Es ist wahr: Die Abläufe bei der Umsetzung ändern sich schneller, als ich es in meiner gesamten Karriere erlebt habe.

Agenten können nun die sich wiederholenden Aufgaben, die früher einen Großteil des Projektplans in Anspruch nahmen, kompetent übernehmen. Das beginnt bei der Dokumentation von Workshops, der Erstellung funktionaler und technischer Spezifikationen, der Konfiguration, der Entwicklung, dem Testen und der Datenmigration – eine Liste, die weiter wachsen und sich weiterentwickeln wird.

Aufgrund unserer Erfahrungen mit KI-gestützten Implementierungen schätze ich, dass es möglich ist, die Implementierungszeiten um 20 % bis 30 % – wenn nicht sogar noch mehr – zu verkürzen, insbesondere mit fortschreitender technologischer Entwicklung. Dies hängt jedoch davon ab, inwieweit ein Kunde mit diesem Tempo Schritt halten kann: von der Kapazität seines Teams, der Datenbereitschaft und seiner allgemeinen Vertrautheit mit KI-gestützten Implementierungen.

Es ist also nicht so, dass Geschwindigkeit kein Teil des sich abzeichnenden Bildes wäre, aber es ist wichtig, genau zu definieren, worauf diese Beschleunigung ausgerichtet ist.