Herausforderungen und Risiken bei der ERP-Einführung: Ein praktischer Leitfaden

Herausforderungen bei der ERP-Einführung schaffen es selten in die Schlagzeilen. Wenn doch sind die Folgen meist erheblich.

Ein kanadischer Hersteller verlor an einem einzigen Tag 600 Millionen Dollar an Unternehmenswert, nachdem im Rahmen einer Compliance-Prüfung schwerwiegende Mängel in den ERP-Daten festgestellt worden waren – ein Versagen der Daten und Prozesse, nicht der Software. In Großbritannien gelten die viel diskutierten ERP-Probleme des Stadtrats von Birmingham und die geschätzte Budgetüberschreitung von 52 Millionen Pfund inzwischen als warnendes Beispiel.

Dieser Leitfaden beleuchtet die häufigsten Herausforderungen und Risiken bei ERP-Einführungen in produzierenden Unternehmen und im Großhandel – vom Mittelstand bis zum globalen Konzern. Er zeigt, wie sich diese Risiken vermeiden lassen und wodurch sich der Ansatz von HSO von anderen ERP-Implementierungen unterscheidet.

Bei den meisten ERP-Implementierungen treten immer wieder dieselben fünf Risikokategorien auf: Budget- und Terminüberschreitungen, mangelnde Unterstützung durch die Unternehmensleitung, die Wahl des falschen Implementierungspartners, Datenprobleme und eine geringe Akzeptanz bei den Anwendern.

1. Budget- und Terminüberschreitungen. Scope Creep und versteckte Kosten führen zu Verzögerungen und höheren Kosten als ursprünglich geplant.

2. Schwache Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Ohne einen klar benannten Verantwortlichen stocken Entscheidungen und die Bereitstellung notwendiger Ressourcen bleibt aus.

3. Der falsche Implementierungspartner. Ein Partner, der das Geschäft nicht versteht, verursacht Nacharbeit statt Fortschritt.

4. Datenprobleme. Die Migration fehlerhafter, veralteter oder unnötiger Daten aus Altsystemen erweist sich fast immer als schwieriger als erwartet.

5. Geringe Akzeptanz bei den Anwendern. Selbst ein technisch erfolgreicher Go-Live bleibt hinter den Erwartungen zurück, wenn die Mitarbeitenden das neue System nicht nutzen.

Die Kosten für solche Fehler steigen, je länger ein Unternehmen wartet. Wie es ein HSO-Kunde formulierte:

Budget- und Terminüberschreitungen gehen meist auf Scope Creep, versteckte Kosten und unrealistische Zeitpläne zurück, die festgelegt werden, bevor der tatsächliche Projektumfang klar definiert ist.

Die häufigsten Ursachen sind:

• Ein zu großer Umfang in der ersten Phase statt eines klar abgegrenzten Minimum Viable Product (MVP)

• Die Entscheidung zwischen einer schrittweisen Einführung und einem Big-Bang-Ansatz fällt erst, nachdem der Zeitplan bereits feststeht.

• Der Aufwand für die Stabilisierung nach dem Go-Live wird unterschätzt oder nicht in die ursprüngliche Budgetplanung einbezogen.

Beschränken Sie den Umfang zunächst auf ein MVP und erweitern Sie die Lösung erst nach dem Go-Live, statt schon zum Start alle zukünftigen Anforderungen umzusetzen. Bei der KCI-Implementierung setzte HSO zunächst auf ein MVP.

Ein konsequent begrenzter Projektumfang beschleunigt die Einführung zusätzlich: Sparck Technologies ging in Zusammenarbeit mit HSO innerhalb von sechs Monaten mit Dynamics 365 live.

Das KI-gestützte Delivery-Modell von HSO reduziert dieses Risiko über die gesamte Microsoft Cloud hinweg. Dabei kombiniert HSO KI mit erfahrenen Branchenexperten, um die Zeit bis zu messbaren Ergebnissen zu verkürzen und die Planbarkeit der Umsetzung zu verbessern.

Projekte ohne nachhaltige Unterstützung durch die Führungsspitze geraten ins Stocken, verlieren an Priorität oder scheitern bereits in frühen Phasen.

ERP-Einführungen erfordern erhebliche Investitionen in Zeit, Geld und Fachwissen. Ohne starke und langfristige Unterstützung durch die Führungsebene sowie die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen können Projekte ins Stocken geraten oder scheitern. Prioritäten, Projektumfang und Implementierungsplan müssen bereits vor Projektbeginn festgelegt und mit den erforderlichen Ressourcen hinterlegt werden, nicht erst dann, wenn Probleme auftreten.

Zu den wichtigsten Verantwortlichen gehören:

• CEO / Geschäftsführer: bei kleineren Unternehmen oder unternehmensweiten Transformationsprojekten

• CFO: häufig Verantwortlicher eines ERP-Projekts, da viele Initiativen durch finanzielle Ziele motiviert sind und das Finanzwesen oft den Ausgangspunkt der Einführung bildet

• COO: wenn die Einführung vor allem Prozesse, Lieferkette oder Fertigung betrifft

• CIO / CTO / IT-Leiter: wenn die Initiative primär als Technologieprojekt angelegt ist. Bewährt hat sich jedoch eine gemeinsame Verantwortlichkeit durch IT und Fachbereich, statt die Verantwortung ausschließlich bei der IT zu verankern

• Bereichs- oder Regionalgeschäftsführer bzw. VP: bei einer Einführung auf Ebene einer Geschäftseinheit statt auf Konzernebene

HSO beschränkt sich nicht auf das Projektmanagement. Stattdessen übernimmt das Team während des gesamten Projekts eine aktive Führungsrolle. Es arbeitet eng mit dem Kundenteam zusammen, gibt strategische Orientierung, schafft klare Strukturen und hält die Umsetzung auf Kurs. Diesen Ansatz verfolgt HSO in allen ERP-Modernisierungsprojekten.

Befragen Sie nicht nur den Partner selbst, sondern auch dessen ehemalige Kunden, und vergewissern Sie sich vor Vertragsunterzeichnung, dass die Unternehmenskulturen zusammenpassen. Der falsche Partner stellt für ein ERP-Projekt ein größeres Risiko dar als die falsche Software.

Bei der Bewertung von Partnern sollten Sie:

• Einen strukturierten Auswahlprozess durchführen, der mit einer Longlist beginnt und schrittweise zu einer Shortlist führt, statt sich für die erstbeste überzeugende Option zu entscheiden

• Die bisherigen Referenzprojekte der Finalisten im Detail prüfen, um ihre tatsächliche Erfahrung in der Umsetzung vergleichbarer Projekte zu bewerten

• Darauf achten, dass der Partner Ihre Annahmen und Vorgehensweisen hinterfragt, statt bestehende Prozesse einfach unverändert zu übernehmen

KCI begann seine Anbieterauswahl mit mehr als 15 Anbietern, reduzierte die Auswahl auf drei Finalisten und führte mit jedem ausführliche Gespräche. Erst danach entschied sich das Unternehmen für Microsoft Dynamics 365, aec360, die Branchenlösung von HSO für Architektur-, Ingenieur- und Bauunternehmen, sowie HSO als Implementierungspartner. Die Folgen einer falschen Entscheidung können erheblich sein.

Erfahren Sie mehr über den Weg von KCI. Von der Auswahl einer neuen ERP-Plattform über die Implementierung bis hin zu den Best Practices nach dem Go-Live.

Wie ein HSO-Kunde erklärte: Vertrauen ist genauso wichtig wie Kompetenz:

Die Migration und Bereinigung von Daten ist fast immer aufwendiger als erwartet. Saubere, relevante Daten schaffen mehr Nutzen als die unkritische Übernahme sämtlicher Altdaten.

Bewährte Vorgehensweisen:

1. Nur das Nötigste migrieren. Auf seinem Weg zur ERP-Einführung hat KCI nur aktive Projekte und im Finanzbereich, soweit möglich, nur Kontensalden migriert, anstatt jeden historischen Datensatz zu übertragen.

2. Beginnen Sie frühzeitig mit der Vorbereitung der Datenmigration und testen Sie rechtzeitig die Abläufe und Zeitfenster für Datenextraktion und Datenübernahme.

3. Rechnen Sie damit, dass sich nicht alle Daten fehlerfrei migrieren lassen, insbesondere bei komplexen Datensätzen mit langer Historie, und planen Sie frühzeitig den Umgang damit nach dem Go-Live.

4. Dokumentieren Sie Abweichungen sofort, damit sie später nachvollziehbar bleiben und sich gezielt bearbeiten lassen.

Menschen und Daten sind die beiden entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines ERP-Projekts. Wie Goodwin von Weird Fish es formulierte: „HSO hat genau die Expertise eingebracht, die wir für dieses Projekt brauchten."

Erfahren Sie von Jon Goodwin, warum Menschen und Daten die entscheidenden Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg einer ERP-Einführung sind und wie Weird Fish beide Themen erfolgreich angegangen ist.

KI-gestützte Tools ür Datenprofilierung und Datenbereinigung können die Identifizierung von Duplikaten und Datenlücken vor der Migration beschleunigen. Eine saubere Datenbasis ersetzen sie jedoch nicht. Der Geschäftsbereich „Data & AI“ von HSO schafft die Grundlage für verlässliche Daten und eine wirksame Governance, die eine erfolgreiche ERP-Migration voraussetzt, noch bevor die eigentliche Implementierung beginnt. Dahinter steht derselbe Ansatz wie beim KI-gestützten Delivery-Modell von HSO: Von Anfang an für KI ausgelegt. Plattformen, Daten, Prozesse, Governance und Mitarbeitende werden dabei von Anfang an zusammengedacht, statt erst nachträglich aufeinander abgestimmt.

Ein strukturiertes Änderungsmanagement und praxisnahe Schulungen durch Kollegen fördern die Akzeptanz deutlich stärker als der Go-Live selbst.

Was tatsächlich funktioniert:

• Ein Netzwerk von "Change Champions" aus den Fachbereichen, die ihre Kollegen während der Umstellung unmittelbar unterstützen.

• Direkte Supportangebote wie tägliche Fragestunden oder moderierte Chatkanäle ergänzen die formalen Schulungen.

• Kurze Videoanleitungen für häufige Arbeitsabläufe, auf die Mitarbeitende auch nach dem Go-Live jederzeit zugreifen können

Das Champion-Programm von KCI vereinte alle drei Elemente und trug maßgeblich dazu bei, Vorbehalte abzubauen. Die Mitarbeiter erhielten schnelle und persönliche Unterstützung, ohne sich durch Ticketsysteme oder umfangreiche Dokumentationen arbeiten zu müssen. Change Management sollte vom ersten Projekttag an Teil der Einführung sein. Wer erst nach dem Go-Live damit beginnt, riskiert Unsicherheit und Widerstände bei den Anwendern.

Die KI-gestützten Frameworks von HSO reduzieren diesen Aufwand von Beginn an. Da KI-Agenten zunehmend direkt in Microsoft 365 integriert sind und in den Anwendungen arbeiten, die Mitarbeiter bereits täglich nutzen, fällt der Umstieg leichter. Statt ein neues System von Grund auf zu erlernen, können Anwender in einer vertrauten Arbeitsumgebung arbeiten und neue Funktionen schrittweise nutzen.