Waar zit de voornaamste toegevoegde waarde van HR voor de lijn? En in welke richting ontwikkelt de relatie tussen HR en lijnmanagement zich? Onze collega’s Jarno Geurts (HR Manager) en Maurits van Essen (Recruitment Manager) deelden hun ervaringen bij een speciale HR-rondetafel van HR Praktijk.

Met niet alleen aandacht voor de business, maar juist ook voor de mensen: “Software is het gereedschap, maar het hanteren van dat gereedschap is mensenwerk”. In een discussie over de relatie tussen HR en de lijn komt al snel de vraag naar boven hoe sterk HR-professionals hun rol als businesspartner pakken. Is HR voldoende aangesloten bij de businessdoelstellingen van de lijnmanager?

“Bij HSO zijn alle HR-functies ingevuld door mensen met een bedrijfskundige achtergrond en een HR-specialisatie, bijvoorbeeld een HR-Master,” aldus Maurits van Essen, Recruitment Manager bij HSO (ME).  “Het gaat bij ons dus niet alleen om de P van P&O, maar we snappen ook het bedrijfskundige aspect en kunnen de balans lezen. Bij ons zie ik HR echt als serieuze partner van de managers.”

Rosa Belliard Sosa, Manager Banking & Insurance bij Unique (RB): “HR is bij ons de afgelopen jaren erg zichtbaar geworden en haakt sterk aan bij vraagstukken die vanuit het MT komen.”

Nina Mul, Senior HR Business Partner bij Raet (NM): “Ik zie ook een grote verandering. Ik ben al lang werkzaam in HR en 20 jaar geleden was ik nog bezig met verzuim en administratieve taken. Veel processen die we vroeger hadden zijn nu weggeautomatiseerd en daardoor is onze rol enorm verschoven. Je hebt als HR-professional ook hele andere skills nodig dan vroeger. Wat mij betreft gaat het bij HR tegenwoordig heel erg om challengen en sparren. Creativiteit speelt ook een belangrijke rol. Meedenken of je dingen anders kunt aanpakken en hoe we dingen beter kunnen doen. Je moet die rol wel actief pakken, de business begrijpen en zorgen dat je echt aan tafel zit. Je moet vanuit HR een visie poneren.”

Specifieke behoefte van de business

ME: “Ik zeg vaak: Zorg dat je iets in het oor van de managers stopt waar ze niet omheen kunnen. Vergelijk het maar met een bromvlieg die je in de oren stopt. Als jij ze een mogelijke kostenbesparing van twee ton voorhoudt, dan zit die bromvlieg in het oor. Dan krijg je heus wel invloed.” Jarno Geurts, HR Manager van HSO (JG): “Daarbij moet je veel alerter zijn dan vroeger om ervoor te zorgen dat je aangesloten bent bij de business. Voorheen schreef je een planning voor vijf jaar en kon je op basis daarvan sturen. Nu gaat alles zoveel sneller en dynamischer dat je continu moet zorgen dat je bent aangesloten.”

Stel dat je adequaat aangesloten bent bij de business en het lukt je ook om die bromvlieg in het oor van je management te krijgen. Waar zit dan op inhoudelijk vlak vooral je toegevoegde waarde?

AR: “Ik denk dan onder meer aan het vertalen van de tools naar de eigen werkpraktijk. Veel managers hebben geen idee hoe ze analytics moeten toepassen en vertalen naar hun probleem.”
CB: “Inderdaad. We zitten allemaal op een enorme bak informatie en het is lastig om die informatie te interpreteren. Daar zijn we vanuit HR niet goed in. Ondersteuning vanuit applicaties is hierbij een must.”
ME: “Wij hebben een projectleider die zijn projecten altijd start met een kickoff waarin hij zegt: ‘Software is het gereedschap, maar het hanteren van dat gereedschap is mensenwerk’. Tooling kan veel mensenwerk automatiseren en het kan helpen om data beter te interpreteren, maar je kunt dingen niet stuk-automatiseren. Uiteindelijk is het mensenwerk om data te interpreteren en relevant te maken, zodat je tooling kunt gebruiken om de business te ondersteunen.”
JG: “De vraag waar je inhoudelijk ondersteuning biedt is natuurlijk ook heel afhankelijk van de specifieke behoefte van de business.”
RB: “Zeker. We zeiden net dat HR-professionals onderling enorm verschillen en dat geldt natuurlijk ook voor managers. Als je 20 managers op een rijtje zet dan opereren ze allemaal anders.”

Verschillend vormgeven per organisatie

AR: “Neem dingen als competentiemanagement of de HR-cyclus. Dat wordt zo verschillend vormgegeven binnen organisaties. Of zoiets als feedback geven. Veel managers zijn niet in staat om een boodschap helder over te brengen en bijvoorbeeld een goed gesprek over verzuim te voeren. Ik schrik wel eens als ik terug hoor hoe er gecommuniceerd is. Als het management zulke zaken niet beheerst op het niveau dat je zou willen, wordt mijn rol weer groter.”
ME: “Als je het over de managementrol hebt moet je wel een ‘fit for function’ hebben. Er moet voor 80 procent een fit for function zijn. Op de onderdelen waarop iemand niet competent is ga je vanuit HR met diegene in gesprek. Zonder aanziens des persoons. Bij ons heeft HR bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan waaruit bleek dat managers die zijn opgegroeid vanuit de inhoud te snel in projecten denken in plaats van in mensen. Die krijgen nu een training zodat ze handvatten krijgen om beter met hun mensen in gesprek te zijn.”
CB: “Ik ben het er helemaal mee eens dat je flexibel moet inspelen op de specifieke behoeften in je organisatie. Maar hoe ga je dat uiteindelijk doen? Door middel van verschillende manieren van aansturen? Of van bovenaf? Je zult sowieso mensen centraal moeten zetten in je beweging.”
JG: “Mensen in hun kracht zetten kan sowieso niet van bovenaf. Je moet zicht hebben op mensen en op de vraag waar ze energie van krijgen en waar hun ogen van gaan glimmen. Wij nemen dat mee in onze selectiegesprekken. In het eerste gesprek kijken we naar de persoon en naar de vraag waar hij over vijf jaar staat en pas daarna koppelen we het aan een functie.”

(Het volledige artikel werd eerder gepubliceerd in HR Praktijk)