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Die vier Säulen des HSO Ansatzes für Subscription Management
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Andreas Dutz verantwortet den Bereich Subscription Management bei der HSO Group. Stationen seiner 20-jährigen Laufbahn waren zuvor SAS, SAP, prevero (jetzt Unit4) und Microsoft. Er beschäftigt sich u. a. mit der Evolution der Rolle des CFO im digitalen Zeitalter.
Michael Traurig ist Leiter der Finance Practice bei HSO Deutschland. Vor seiner Beratungszeit bekleidete er zahlreiche Führungspositionen im Finanz- und Rechnungswesen. Seine Schwerpunkte sind Prozessmanagement und Planung.
Wir befinden uns aktuell in einer Phase des Umbruchs von einer Produkt- in eine Servicewelt. Kunden präferieren das Konsumieren eines Services und müssen das zugehörige Produkt nicht notwendigerweise besitzen. Der Gedanke wurde bereits vor mehreren Jahrzehnten von Bücherclubs aufgegriffen, nun ziehen sich Subscription-Angebote als Standard durch praktisch alle Angebote rund um Video oder Music on Demand, Bezahlangebote von Inhalten, Software oder Gaming.
Den Branchenschwerpunkt bilden aktuell Medien und Software, aber auch die meisten neuen Start-ups aus Energy oder Banking denken von Anfang an in Subscriptions. Doch auch im B2B-Bereich gehen Firmen dazu über, durch Abonnementdienste eine tiefere Kundenbindung zu erreichen: Beleuchtung-as-a-Service oder Mobility-as-a-Service sind dazu Beispiele.
Im Manufacturing-Bereich zeigen sich solche neueren Services aktuell meist noch als Ergänzungen zum bestehenden (Einmal-)Produkt-Portfolio. Jedoch steigt die Zahl der reinen Subscription-Angebote stark. Ein produktgetriebenes Unternehmen „denkt“ im Allgemeinen in Produktentwicklungen, Neuerscheinungen und Abverkäufen. Ein Subscription-Unternehmen ist dagegen ausgerichtet auf eine kontinuierliche Beziehung zu den Abonnenten seines Angebots. Mit der Einführung eines Subscription-Business-Modells (im Weiteren „SBM“) ändern sich Produktdesign, Akquisitions- und Kundenserviceprozesse daher grundlegend.
mehr zu Subscription ManagementDer Erfolgsbeitrag jeder dieser Einheiten muss neu gemessen werden. Und die Umstellung von Einmalzahlung zu wiederkehrenden Abonnementbeträgen hat vielfältige Auswirkungen auf die finanziellen Einheiten. Dies zusammengenommen ruft automatisch den CFO auf den Plan, sobald über SBM auch nur nachgedacht wird, denn er hat einen neuen Auftrag: Rethinking Finance in der Subscription Economy.
Der neue Auftrag des CFOs erwächst auch daraus, dass bei klassischen Produktunternehmen die Vorschläge zu einem SBM als neue Form der Monetarisierung in der Regel aus dem Produktmanagement kommen. Während die Keimzelle für Innovation mit der Produkteinheit an der richtigen Stelle liegt, kommt der CFO oft erst dann ins Spiel, wenn die Frage nach der ERP-seitigen Umsetzung bereits auf dem Tisch liegt. Doch der CFO ist hier viel stärker gefordert als in der IT-Realisierung und bei der Sicherstellung der Compliance. Die Einführung eines SBM ist eine der konkretesten Ausprägungen der viel zitierten Digitalen Transformation.
